应江苏商会董保平会长之邀，借助商会平台，就企业经营发展过程中常见的涉法问题，根据案例谈谈自己的看法，与各位会友共勉。

企业的发展壮大离不开有效的经营管理，经营管理是过程，发展壮大是结果，没有过程不可能有结果，什么样的过程必然得到什么样的结果。要保证经营管理过程的有效性，就必须依法经营，规范管理。只有实现依法经营和规范管理，才能最大限度地减少商业风险及涉法纠纷，也才能最大限度地保护企业自身的合法权益。

第一期：企业合资合作中容易发生纠纷的几个问题

案例：

甲公司是一家民营房地产开发企业，在三亚亚龙湾有一块500亩的旅游开发建设用地，甲公司希望能与位列500强的大企业合作，以该地为龙头，通过后续开发最终建成占地2000亩的综合性旅游产业园区。乙公司是一家实力雄厚的央企，但进入海南市场较晚，希望找一块现成的熟地进行合作开发，作为迅速进入海南房地产市场的开端，再以强大的实力进行远景规划。两家公司互有需求，一拍即合，很快签订了合资合同并成立了合资公司。甲公司以土地作价出资占股20%，乙公司以资金出资占股80%。合作公司所需的建设资金由乙公司以内部融资的方式解决，年息12%。合资公司纳入乙方管理体系，财务合并报表。综合产业园区规划由乙公司负责方案论证并取得政府支持。

然而在一期项目建设过程中，双方很快在规划设计、建安成本、销售计划以及后续开发等方面出现矛盾并渐行渐远，最终产生合资纠纷，导致合资项目搁浅。

一、合作伙伴不相适应

合资合作的目的是通过优势互补、一加一大于二的资源整合来实现单一实体难以实现的市场预期，因此，合作伙伴的选择至关重要，应当相互进行资本实力、市场运作能力、资源占有、信用等级、管理水平、价值取向以及合作意愿等软硬件要素的综合考察评估，得出相对比较真实的结论再决定能否合作，正如古人所说“道不同，不为谋”。本案中甲公司与乙公司看似需求互补，相见恨晚，实则相互之间并不真正适应。甲公司是民企，希望借助央企开发品牌项目，实现该项目的利益最大化；乙公司是央企，希望通过与甲公司合作占有一席之地，再凭借强大实力拓展市场，实现在海南当地的长远发展，并不看重该项目产生的“小利”。因此，双方合资开发该项目的愿望和目的并不一致，合作中产生纠纷也就在所难免。

二、股份占比不合理

合资公司的出资（股份）具有两大功能，一是责任功能，即股东以出资额承担有限责任；二是权利功能，即股东通过所持股份行使股东权利。股东的出资有大小，但股东的权利是平等的，股东有哪些权利以及如何实现这些权利法律规定的很清楚。实践中许多出资人认为谁出的钱多谁当大股东，而忽视股东之间的制衡作用。本案中甲乙公司的出资比例为2:8，也就是说乙公司具有合资公司超过三分之二的绝对控股权，加上乙公司的央企身份及国有资产的强势地位，这样的股份结构对作为民企的甲公司非常不利。因此，在合资公司的股份配比上不能简单地以实力为标准，应当根据合资项目的需求综合考量，比如：可以采取引入第三方出资的方式优化股份结构，防止一家独大，避免大股东滥用绝对控股权。

三、合资合同、公司章程不规范

本案中甲公司出于急于“傍大款”的心态，在签订合资合同及制定公司章程中几乎一边倒地赋予乙公司对合资公司的经营管理决策权，造成契约失衡，在产生矛盾时对乙公司难以有效形成制约。比如：双方虽然共同制定了该项目后续开发方案，但基于合资合同的授权，乙公司在该项目一期开发过程中认为原方案不切实际而重新单方面修改了后续开发方案，而甲公司却不知情；再比如：合资合同授权乙公司内部融资，年息高达12%，结果造成一期项目尚未完工，需要支付乙公司内部系统的利息已达数亿元，对甲公司极不公平。因此，签订合资合同或制定公司章程决非仅仅是律师或专业人员的工作，而是事关合资项目成败的关健环节，应当慎之又慎，落笔盖章前应当由高管层逐句逐条进行斟酌会审，老板更应做到对合同及章程内容心知肚明，以免日后遗憾。

四、合资公司组织机构不健全

合资公司虽然设立了股东会、董事会，甲公司委派了副总经理，但实际上不能正常发挥作用。乙公司以国企的惯性思维行事，往往自说自话，先斩后奏。甲公司一厢情愿，落得清闲，等到发现问题，为时已晚。比如：乙公司背着甲公司自行组织合资项目的招投标并选定其关联公司中标、建安成本远高于市场行情等情况都是在产生矛盾之后甲公司才得知的。股东会、董事会以及公司高管的权利义务能否有效执行决定了合资公司经营管理的效能发挥。甲公司出于对乙公司的信任而忽视在合资公司组织机构中依法行使权利和履行义务，乙公司误认为甲公司完全放手，造成合资公司组织机构形同虚设，也是导致双方矛盾最终激化的主要原因之一。

个人观点，谨作参考。